ホーム　＞　お客様の声（導入事例）　＞　ノダネーム（株）　代表取締役　野田龍二 様

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今回は、ノダネームの事例をご紹介します。お話は、野田社長に伺いました。

「二代目経営者になって分かったこと。“しがらみやつきあいよりも原理原則が重要”」

--　御社の創業は昭和47年。富山事務所との契約が始まったのが６〜７年前。ということは顧問税理士を途中で変更したということでしょうか。 そういうことです。 --　税理士を変えるというのはよほどのことだと思います。それを決断した経緯を教えてください。 一言で言うと、経営者という視点で物事を考えた時に、今のままのやり方ではいけないと思えたことが理由です。しがらみやつきあいよりも原理原則を貫こうと思ったのです。

--　以前の会計事務所の業務はどんな状況だったのでしょうか？ 月に一度の伝票のチェック、決算に合わせた書類作成等のみを行っておりました。単なる数字合わせ、税法との帳尻合わせだけだったので、経営判断の糧になるコンサルティング的要素に欠けていました。 「時代は変わりました。ドンブリ感覚は断固として排すべきです。」 --　当時はそういう会計でも何とかなっていたということでしょうか。 そういうことになります。 敢えて単純化して述べますと、過去の時代は、基本的には日本経済が高度成長を続けてきた時代でした。 私共のような製造業界、つまり請負型の製造業にしても、節目節目の苦労はあれども、経済全体の成長に後押しされる形で、受注を獲得することが容易であり、終身雇用や永久昇給も当たり前のことでした。 しかし現在はそうした時代ではありません。競争は激化しており、コスト競争や、大手メーカーが製造拠点を海外にシフトする等、受注の確保が非常に難しくなってきております。 また　金融機関による貸し渋り、貸し剥がし、担保価値の下落という状況の中で、資金調達も厳しい状況の中で、父の急逝を契機に、二代目を継承することになった私は、当時まだ22歳でした。その年齢ひとつをとっても、本人のやる気とは別の次元で、対外的信用が得づらい部分がありました。まさに暗中模索の日々でしたが、それでもトップとして、時には社員を導き、時に重大な決断を迫られ、社長業の重責を身をもって知った次第でした。 そんな私が、会計事務所に求めたものは何かというと、数字合わせの納税用帳簿の作成ではなく、経営判断に直結させるための魂の通った数字であったわけです。 --　なるほど・・・・・すみません、お話をまとめますと、以前の会計事務所は「顧客満足を満たしてなかった」ということになります。 となると素朴な疑問なのですが、どうしてそのような好ましくない状況が放置されていたのだろうかと・・・ 一つは先に申し上げた外部状況。単純に申し上げれば時代が楽だったので、ドンブリ感覚でも何とかなったということ。もう一つは、つきあい。もっと言えば「しがらみ」です。 --　と言いますと？ 私は日本の経営者を取り巻く環境の中で、ある特殊な現象が存在すると思っております。 それは、その会社の経営者が所属する業界団体、友人知人が税理士をやっている、お客様から紹介を受けたから断れない等、しがらみが多すぎるとということです。 これは日本人特有の義理、人情であり、弊社もその流れから以前の税理士との顧問契約を結んでおりました。もちろんそれが悪いことだとは思っておりません。その中でも優秀な人材もいれば、自分にとってプラスに影響する人もいるでしょう。 しかし私が強く言いたいのは、義理、人情で会社の経営はできません。時には断る勇気を持つ、即ち正しいジャッジをするのも経営者としての大事な要素ではないかと思います。 --　すみません、ということは御社は昔馴染みの会計士との関係を断ち切ったということになります。これは、さぞや摩擦が起きたのではないかと察するのですが・・・・ はい、実際のところはありました。いろいろな噂が発生したりもしました。しかし今は全く問題ありません。 --　え、もう問題ないのですか！？どうしてですか？ 結局は、原理原則を貫いたことが正解だったのです。私は、新時代の基準に合わせて、真の会計を求め、弓家田・富山事務所に切り替えました。その後、徐々に経営が改善されてくる。金融機関に対しても、現状や将来を、数字を使って、的確に説明できるようになる。すると金融機関からの評判も徐々に上がってくる。そうすると状況が好循環し始め、経営も好転してくる。となれば、その評判は徐々に周りにも伝わるわけです。敢えて言います。原理原則を貫き、結果を出し、その結果により、周囲が自然に認めてくれるのです。 --　日々、真剣に生きている気迫が伝わってまいります。何が野田社長をそのように原理原則へと駆り立てるのでしょうか。 色々な理由がありますが、その一つとして、経営者と言う立場に立って「顧客満足」という概念に真に目覚めたということがあります。激化する競争の中で、顧客満足を実現してこそ、次の注文が来る。駄目ならば来ない。いたってシンプルな原理原則です。私がこのような心構えになっている以上、やはり会計事務所にも同様の顧客満足を求めます。

「弓家田先生の説明を聞いて、ここなら任せられそうだという感触を得ました」

--　富山事務所に切り替えたきっかけは何ですか？ メインバンクである地元信金に、現状の税理士に不満があるという旨の相談にいきました。そこで紹介されたのです。 --　いくらメインバンクの紹介があったとはいえ、弓家田・富山事務所の業務品質は当時の御社にとってはまだ未知数です。 不安はありませんでしたか？ 最初は不安もありました。その為、まずその信金の知人に、弓家田･富山事務所の業務品質や顧問先の評判についてヒアリングをしました。結果はいたって良好。また弓家田先生にも、事務所のポリシー、心構えを説明していただきましたが、その説明を聞いて、この事務所なら大丈夫、まかせられるという感触を得ました。

--　現状は富山事務所がどのような作業をしているのですか？ いわゆる決算関係の作業の他、会計数字に基づいた経営コンサルティングをしていただいています。 --　例えばどんなことをしているのでしょうか？ 減価償却一つとっても、以前の税理士はただ単に数字の計算をしているだけでした。しかし弓家田・富山事務所は、「今年ならこんな特別償却の便利な制度がある。これを採用すれば経費節減になるが、一方、来年はもう使えないというデメリットもある。一長一短ですがどうなさいますか」といった経営決断に役立つ情報、選択肢を増やす情報を提供していただけます。

機械購入の前の綿密な会計シミュレーション

別の実例でお話します。最近、弊社では数千万円もの工作機械を購入しました。この機械購入の背景には二つの意味があります。 一つは、一貫生産力をつけて顧客にとって魅力的な企業になること。 もう一つは、外注費を抑えると言うことです。 --　一環生産力の増強といいますと？ そこのパネルを見てください。これはある一部上場企業から受注したものです。この製品の弊社における受注範囲は、印刷業務のみでした。板金加工業務は他社で行っておりました。実はこの分業生産体制には大きな問題があります。
--　どんな問題ですか？ 弊社は正しく印刷作業を行っても、加工段階でミスが発生した場合です。この場合、出来上がり品は使い物にならないので廃棄処分、又は再生処理となります。しかしながら弊社の作業にミスが発生してない以上、お客様は弊社に代金を払わなければなりません。 --　こうなると、発注者側は、納品はされないわ、代金は払うわで踏んだり蹴ったりですね。 そういうことです。そこでもし弊社が、板金から表面加工、印刷まで全ての業務を一貫生産できる体制を整えたらどうなるか。 発注側としてはごく自然に、弊社に一括で頼みたくなります。発注伝票も一枚ですみます。これが弊社が目指している、顧客満足を実現する形の受注方式です。 --　外注費を抑えると言うのは具体的には？ 当社は以前から、経費における外注加工費の比重が高く、経営改善課題の一つでした。そこで最新の工作機械を購入して、内製能力を高め、外注費を減らそうと考えました。しかし話はそう単純ではありません。
--　と言いますと？ 自社内で製作するということは、材料費その他諸経費も、自社で持つと言うことです。ですから、機械の購入に先立ち、月々の割賦支払い、減価償却、材料費などあらゆる要素を数字に落として綿密にシミュレーションしなければなりません。 --　そのシミュレーションを弓家田・富山事務所がやったということでしょうか？ そういうことです。出来上がったシミュレーションを元に、互いに膝詰めで話し合いました。結論として、経費の増大を補って余りあるメリットが発生することが分かったので、機械は購入することにしました。

「かかりつけの医者」のようなコンサルティングに期待

--　今後、弓家田・富山事務所に望むことは何ですか？ よりいっそうコンサルティング能力を高めていただけることを希望します。我々の経営を数字の面から健康診断していただき、数字の中に悪い兆しが見えたらすぐに報告していただく。また私が自社のコストや粗利などで疑問を持った時に、電話一本かければ、リアルタイムで通年の変移状況を教えていただける、「かかりつけの医者」のようなコンサルティングをしていただければ幸いです。 --　今日は貴重なお話を有難うございました。 ※この導入事例は、カスタマワイズ社（顧客導入事例研究会）が取材・制作いたしました。

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